IT als strategischer Motor

Die Digitalisierung erweckt im Gesundheitswesen endlich aus dem Dornröschenschlaf. Sie bildet zwar bereits seit vielen Jahren die absolute Grundlage aller wesentlichen Versorgungsprozesse, doch es kommt ihr langsam aber sicher eine völlig neue, selbstbewusstere Rolle zu. Dazu wird es immer wichtiger, für strategische Planung und Professionalisierung aller digitalen Vorhaben in Krankenhäusern zu sorgen. Der klassische IT-Leiter hat hinsichtlich der Bewältigung der bevorstehenden Herausforderungen weitgehend ausgesorgt - es braucht künftig vielmehr echte IT-Strategen, und somit CIOs, die strategische Planung betreiben und entsprechend professionelle Umsetzung verantworten.

Informationstechnologie ist bereits heute ganz wesentlicher Bestandteil der Geschäftsmodelle und der zentralen Kernprozesse in Gesundheitseinrichtungen. Tatsächlich stellt sie die Grundlage für eine funktionierende Versorgung dar - ohne IT geht heute gar nichts mehr. Egal, wie gut oder schlecht Prozesse installiert sind, wie intelligent IT-Konzepte aufgesetzt wurden, wie professionell - oder auch nicht - der IT-Betrieb läuft: zieht man den, steht der Betrieb.  

Dass sich IT-Budgets nicht in der selben Geschwindigkeit entwickelt haben, wie die Bedeutung der IT für die Gesundheitseinrichtungen, ist leicht nachvollziehbar: IT war (und ist vielerorts immer noch) ein lästiges Übel - man braucht sie, ohne ihr geht es nicht. Aber sie verursacht immer mehr Arbeit und kostet zudem immer mehr Geld. Sie wird Schritt für Schritt zum immer teureren Unterbau und durchdringt immer mehr sämtliche Prozesse und das gesamte Tun des klinischen Personals. Und genau deshalb ist es höchst an der Zeit, sich der Herausforderung so intensiv und professionell wie nötig zu stellen. Dies bedeutet, man muss IT als das annehmen, was sie ist: der Motor für die Geschäftsgrundlage und -strategie. 

IT-Alignment

Abgeleitet von der Unternehmensstrategie gilt es, die Digitalisierungsstrategie aufzusetzen. Diese ist jedoch nicht als Vorgabe für den CIO zu verstehen, sondern muss zu einem verbindlichen IT-Alignment für die Gesamtorganisation werden. Nur so kann ein gezielter Plan für die Umsetzung der nötigen Teilprojekte und für den IT-Betrieb funktionieren. Und dies muss auf drei Ebenen passieren:

Strategische Ebene

Entscheidungen des strategischen Managements müssen in die zukünftigen IT-Entwicklungen zeitnah einfließen. Ein Abgleich zwischen der Unternehmensstrategie, der der Digitalisierungsstrategie und des IT-Alignments stellt die generelle Basis für die Weiterentwicklung bestehender Modelle, Architekturen und Ausstattungen dar.

Taktische Ebene

Um das Gap zwischen IT-Alignment und der bestehenden Ausstattung schließen zu können, bedarf es eines Planes, der Investitionsprioritäten und die nötigen Ressourcen für die interne Umsetzung der IT-Projekte einbezieht. Wie ist der Stand der Umsetzungen, wie sieht der jeweilige Zielerreichungsgrad bei den IT-Teilprojekten aus?

Operative Ebene

Hier wird der aktuelle IT-Betrieb gemonitored, um die Ergebnisse und Erkenntnisse in die taktische und strategische Planung einfließen lassen zu können. Wie sieht das Nutzerverhalten aus? Wie verhält es sich mit Support und wie performant läuft der IT-Betrieb? Die Erkenntnisse stelle die Basis zur Entscheidung von Investitionen und zur Verbesserung von Dienstleistungen dar. 

Durch das Schaffen eines übergreifenden Regelkreislaufs, der diese drei Steuerungsebenen verknüpft, gelingt es, Digitalisierung als ganzheitlichen Ansatz zu verstehen. Die IT-Strategie unterstützt dann die unternehmerische Gesamtsteuerung und fungiert nicht losgelöst davon - sie wird zum Gestaltungselement.

IT-Controlling

IT-Controlling gewinnt durch das Voranschreiten der Digitalisierung in allen größeren Betrieben mit komplexen Abläufen - und so auch in Krankenanstalten - immer mehr an Bedeutung. Denn das Monitoring und die Steuerung der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie gelingt eben nur mehr auf Basis eines professionellen IT-Controllings. 

Als Teil des klassischen kaufmännischen Controllings verlangt IT-Controlling andere Methoden und spezielles Verständnis rund um IT-Investitionen. Ob IT-Controlling künftig nicht besser in der IT-Abteilung (wo stärkere inhaltliche Nähe gegeben ist) aufgehoben ist, muss individuell entscheiden werden. 

Wichtig ist in jedem Fall die Erkenntnis, dass Klarheit und Transparenz über die eigene Leistungsfähigkeit, die damit zu erzielenden Ergebnisse und die damit verbundenen Kosten gegeben sein muss, um Digitalisierung entlang einer Strategie und eines Planes weiter entwickeln zu können.
 

Inspiration:

f&w, 11/2019, S.1014: Prof. Dr. Björn Maier: „IT trifft auf Geschäftsstrategie".