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Die Transformation Ihres Klinik­betriebes im Zeit­alter der Digitali­sierung

17. Februar 2021 | Walter Zifferer

Die Digitalisierung und Vernetzung des Gesundheitswesens scheint den Turbo gezündet zu haben. Zumindest in manchen Ländern. Die aktuelle COVID-19-Pandemie schiebt diese Entwicklung spürbar an. War es vor drei Jahren noch vielerorts mühsam, Gehör mit der Klage zu finden, wie rückschrittlich das Gesundheitswesen in punkto Digitalisierung dasteht, bezweifelt dies heute kaum noch jemand.

 

Augen auf!

Intrasektorale Anstrengungen und sektorenübergreifende Bekenntnisse zur gemeinsamen Pandemiebekämpfung dominieren unseren Alltag. Schaffbar sind die Herausforderungen aber nur, wenn man konsequent auf Digitalisierung setzt. 

In Deutschland kommt der Druck aus der Bundesregierung - das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) treibt die Krankenhausverantwortlichen geradewegs in Digitalisierungsprojekte. Welche Klinik kann es sich leisten, ab 2025 aufgrund des zu geringen digitalen Reifegrades 2% ihrer Erlöse zu verlieren? Die Fördermittel in der Höhe von insgesamt 4,3 Mrd. EUR öffnen jedoch nicht nur Budgets, sondern viel wichtiger: Augen! 

Denn endlich beschäftigen sich Verantwortliche mit der intensiven Frage: Was kostet uns diese Innovation und was bringt sie uns? Wann amortisiert sie sich und welche Nebeneffekte bringt sie mit?

 

Verstehen des Nutzens der Transformation

Doch die Definition und Umsetzung von IT-Projekten ist aufwändig – mit und ohne Fördermittel. Der Primärfaktor im Gesundheitswesen ist die menschliche Ressource. In wenigen Branchen haben Menschen derartigen Einfluss auf Prozesse und Entscheidungen, wie hier. Und diesen Faktor partiell zu digitalisieren ist nicht nur komplex, sondern stößt naturgemäß auf Widerstand. Die Angst vor Machtverlust, Kontrolle und Überwachung veranlassen Ärzte, Pfleger, Betriebsräte und Verwaltungsdirektoren vielerorts dazu „das Ganze auszusitzen zu wollen“. „Soll sich doch die nächste Generation damit beschäftigen – mit 60 fange ich doch keinen Umbruch mehr an“ kommt nicht von Verantwortungslosigkeit, sondern folgt einer Ohnmacht. 

Es gelingt weder, die Bedeutung der bevorstehenden Transformation zu begreifen, noch, diese Veränderung einzuleiten. Schließlich sind die Herausforderungen des Alltags bereist so überwältigend, dass für völlig neue und strategisch so bedeutsame Themen keine Kraft bleibt. Die traurige Wahrheit ist, dass viele Führungskräfte (unabhängig von deren Alter) so weit weg vom Verstehen der Digitalisierungsanforderungen und -vorteile sind, dass eben sie die am schlechtesten geeigneten Personen sind, diese anzugehen. Hier stockt also das System in sich selbst.


Rahmenbedingungen analysieren, Handlungsfeld abstecken

Kein Krankenhaus gleicht dem anderen. Auch nicht in großen Trägerschaften. Nicht mal dort, wo Kliniken am Reißbrett entworfen wurden und wo man von anderen kopiert hatte, um möglichst effiziente Wege und Abläufe realisieren zu können. Erst wenn die Krankenhausprozesse entsprechend organisiert sind, kann ein IT-Projekt starten. „IT follows processes“ hieß es bereits vor 20 Jahren. Wie wahr! Idealerweise werden die Istprozesse analysiert und die Sollprozesse so weit wie möglich standardisiert. 

Dazu ist es nötig, die tatsächlichen Workflows zu erfassen – also nicht jene, die man in Prozesshandbüchern aufgeschrieben hatte, sondern jene, die täglich gelebt werden. Gerade in Zeiten von COVID-19 ein höchst schwieriges Unterfangen. Nicht nur, weil die handelnden Personen aufgrund der knappen Ressourcensituation nicht greifbar sind, sondern auch, weil sich der Normalbetrieb in vielen Häusern angepasst hat. Gerade jetzt ist aber eine Transformation, die auf Epidemien und Pandemien reagieren kann, wichtiger denn je. Oder anders gefragt: Wann soll das Ganze denn angegangen werden, wenn nicht 2021?

Die größte Herausforderung ist demnach das Definieren von Handlungszielen:

  • Wo will man mit der Institution mittel- und langfristig hin? 
  • Wie soll das Krankenhaus demnach insgesamt strategisch ausgerichtet werden?
  • Welche Spezialisierungen des Krankenhauses sind aufgrund der Regionalität und ggf. vorhandener Konzerninteressen sinnvoll?
  • Welche Partnerschaften spielen am vorgezeichneten Weg als Teil einer Gesundheitsregion zentrale Rollen?
  • Wie schafft man es, die erforderlichen Fachkräfte mit den entsprechenden Skills zu rekrutieren?
  • u.v.m.

Diese und viele weitere essentielle Fragestellungen liegen also völlig außerhalb der IT-Verantwortung. Ja, es geht wie gesagt in erster Linie um Transformation – und erst dann um Digitalisierung.

 

Vision & Motivation

Nach Erledigung der strategischen Hausaufgaben kann der Umbau der Strukturen beginnen. Dann erst folgen die neuen Prozesse und damit einher die Kommunikationsabläufe. Zuallerletzt folgt die IT-Umsetzung dessen, was als Sollzustand verabschiedet wurde.

Der Schlüsselfaktor im Transformationsprozess schlechthin ist die Motivation der Beteiligten, den Sollzustand erreichen zu wollen. Die aktive Mitarbeit der betroffenen Schlüsselpersonen in ihren Verantwortungsrollen  ist daher das Um und Auf. Intra- und Intersektorales "An-einem-Strang-ziehen" ist unausweichlich die Basis des späteren Erfolgs. Dass es externe Begleitung braucht, um solche Veränderungen implementieren zu können, liegt auf der Hand. Es braucht geeignete Methoden, um das Personal durch den Veränderungsprozess zu führen und es braucht anerkannte Experten, die das Wohl der Organisation über Einzelinteressen heben können.

 

Das große Ganze im Fokus

In der Realität werden heute immer noch IT-Projekte umgesetzt. Es werden einzelne Schritte der Umwandlung von Analogem zu Digitalem vollzogen. Es gibt wenige Krankenhausverantwortliche, die erkannt haben, dass und auch wie die Transformation als Großes Ganzes anzupacken ist. Viele versuchen, durch die Erneuerung von veralteten IT-Teilsystemen einen Zwischenschritt zu machen. Man will offensichtlich Zeit gewinnen, weil man sich nicht sicher ist, wo es insgesamt hingehen soll. Schließlich ist es leichter, die in die Jahre gekommene Insellösung auszutauschen, als das Krankenhausinformationssystem für den gesamten Konzern abzulösen. 

Keine Frage: Ein neues KIS kann selbstverständlich gute Dienste leisten, um alte Systeme abzulösen und gelebte Prozesse zu beschleunigen. Es gelingt auch, dadurch die Benutzerfreundlichkeit erheblich zu erhöhen und die Effizienz der Abläufe insgesamt messbar zu steigern. 

Idealerweise löst es allerdings nicht nur das alte KIS ab, sondern stellt das strategische Herzstück der gesamten Krankenhaus-IT dar, das sowohl Bereiche wie OP-Management, Stationslogistik, Ressourcenplanung, Dienstplanung, Pflegemanagement, Entlassmanagement, u.v.m.  integriert mit abdeckt und auch die Weichen zur aktiven Einbindung der Patienten (Patientenportal) sowie von Technologiepartnern (Partnerportal) stellt. Denn das KIS der Zukunft vernetzt alle Akteure miteinander und nutzt eine gemeinsame Datenbasis, um den Patienten auf dessen gesamter Patientenkarriere zu begleiten.

Letztendlich muss man sich wohl oder übel den strategischen Fragen stellen. Denn auch ein KIS der Zukunft ist kein herkömmliches IT-Projekt mehr. IT muss schließlich gecustomized werden - und dazu muss ganz einfach klar sein, wie die Prozesse und Kommunikationsstrukturen der Zukunft ausgestaltet sein sollen.

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