Personalführung: Erfolgsfaktor Mensch

Leitungskompetenzen in Personalmanagement und -führung bestimmen den Erfolg einer Klinik in bisher nie gesehenem Ausmaß. Schwaches HR-Management mündet in stillgelegten Betten und geschlossenen Abteilungen.

Personalführung wird nur allzu oft mit Personalmanagement verwechselt. „Ich manage Organisationen, aber ich führe Menschen“, bringt Unternehmensberater und Sozialwissenschaftler Christoph Zulehner den Unterschied auf den Punkt. Ein Beispiel: Die Personalbedarfsberechnung ist Management; die Besprechung von Dienstplänen und die konkrete Personaleinsatzplanung ist Führung.

Überzeugungsarbeit bzw. Motivation ist in Zeiten wie diesen wichtiger denn je. Die immer massiver werdende Personalknappheit bei den Gesundheitsberufen und die zusätzlichen Belastungen durch die COVID19-Pandemie haben viele Mitarbeiter im Gesundheitswesen an die Grenze ihrer Möglichkeiten gebracht – und darüber hinaus: Viele haben das Handtuch geworfen und den stationären Gesundheitseinrichtungen oder der Gesundheitsbranche insgesamt den Rücken gekehrt. Jene, die geblieben sind, gilt es nun bei der Stange zu halten.

Wertschätzung

Ziel müsse das größtmögliche Maß an Arbeitszufriedenheit für alle Mitarbeiter sein, formuliert es der Münchner Wirtschaftswissenschaftler Andreas Frodl in seinem soeben neu aufgelegten Lehrbuch „Personalmanagement im Gesundheitswesen“. Um das zu erreichen, brauche es materielle und immaterielle Anreize. Der offensichtlichste materielle Anreiz ist eine angemessene Entlohnung –, auf die allerdings einzelne Häuser angesichts von Kollektivverträgen wenig Einfluss haben. Eine gute Möglichkeit für Motivation auf der finanziellen Ebene ist ein erfolgsorientiertes Prämiensystem, das sich nach Ergebnisvorhaben, Patientenzahlen oder dem Arbeitsaufkommen richtet. Auch Sachleistungen tragen als Ausdruck von Wertschätzung viel zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, etwa der Blumenstrauß, der Betriebsausflug oder die Weihnachtsfeier. „Wichtig ist dabei die Geste und nicht der Sachwert“, schreibt Frodl.

Deutlich mehr Spielraum besteht bei den immateriellen Anreizen: Mitwirkungsmöglichkeiten, Arbeitsumfeldgestaltungen, Möglichkeiten einer langfristigen Urlaubsplanung, Vermeidung von Überstunden, ansprechende Sozialräume, gesundheitsfördernde Maßnahmen, aber auch die Möglichkeit von Beförderungen sowie die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen. Auch der Einfluss des Betriebsklimas auf die Mitarbeiterzufriedenheit ist nicht zu unterschätzen. Dieses ist natürlich stark abhängig von der im Grunde zufälligen Zusammensetzung des Mitarbeiterteams, ist aber auch durch geschickte Personalführung beeinflussbar. Zur Erreichung eines guten Betriebsklimas empfiehlt Frodl einen vertrauens- und respektvollen Umgang mit den Mitarbeitern, die Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter oder die Individualisierung der Arbeitsgestaltung. Oft sind es gerade diese Aspekte, die in den Augen der Mitarbeiter ausschlaggebend sind. Zulehner hat eine Interview-Reihe unter ehemaligen Pflegekräften durchgeführt und sie nach den Motiven für ihren Ausstieg gefragt. Hauptgründe waren Personalmangel, mangelhafte Personaleinsatzplanung, schlechter Umgang mit den Mitarbeitern und Nichtanerkennung der Leistung.

Work und Life

Ganz entscheidend sind auch verlässliche Arbeitszeiten. In noch nicht so fernen Zeiten waren 72-Stunden-Dienste und Wochendienstzeiten von bis zu 100 Stunden keine Seltenheit. Inzwischen haben sich Gesetze geändert – und Einstellungen. Heutige Generationen hingegen pochen auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Wobei das neueste Schlagwort nicht mehr Work-Life-Balance, sondern Work-Life-Separation lautet. Eine Überschreitung der Dienstzeiten oder spontanes Einspringen spielt es da nicht mehr. „Die Angehörigen der Generation Z haben die Telefonnummer des Arbeitgebers in ihrem Handy eingespeichert –, um nur ja nicht abzuheben, wenn er anruft“, erzählt Zulehner.

Die generelle Arbeitszeitverkürzung ist zusammen mit dem Trend zu Teilzeitvereinbarungen die Ursache eines weiteren Phänomens im Gesundheitswesen, das die Personalführung vor große Herausforderungen stellt: die zunehmende Schieflage beim Verhältnis zwischen Stellen und Köpfen. Früher war klar: eine Stelle – ein Mitarbeiter. Diese Zeiten sind vorbei. Nicht umsonst spricht man heutzutage von Vollzeitäquivalenten. Heute teilen sich zum Beispiel drei Mitarbeiter zwei Stellen oder zwei Mitarbeiter eine. Eine Einheit mit zehn Vollzeitäquivalenten auf dem Papier besteht in der Realität aus bis zu 20 Personen. „Der Trend zur Wochenarbeitszeitverkürzung hält weiter an“, betont Zulehner: „Und je kürzer die Wochenarbeitszeit, desto höher der Personalaufwand.“

In der Praxis bedeutet das: Bei einem größeren Team fällt die Kommunikation deutlich schwieriger. Manche Mitarbeiter bekommen einander kaum noch zu Gesicht. Besprechungen mit dem gesamten Team sind kaum noch zu organisieren. Auch bei der Weiter- und Fortbildung hat dies massive Auswirkungen: Wenn in einer Organisationseinheit eine Weiterbildungsverpflichtung für zehn Stellen gilt, muss diese Weiterbildung von bis zu 20 Personen absolviert werden. Da kann es für eine Abteilung schwierig werden, Dienste aufrecht zu erhalten.

Personal rekrutieren

Der Arbeitskräftemangel zieht sich durch alle Teilgebiete der Personalführung – auch das Recruiting. Woher bekommt man das notwendige Personal? Diese bange Frage stellen sich viele Personalmanager. Mit klassischen Stellenausschreibungen kommen vor allem kleinere und in ländlichen Regionen gelegene Einrichtungen nicht mehr weiter. Die Profilierung und Positionierung als guter Arbeitgeber („Employer Branding“) ist heutzutage unabdingbar. Angesagt sind auch Personalmarketingmaßnahmen wie der Auftritt auf einschlägigen Veranstaltungen und Berufsmessen. 

„In Zeiten einer durch Nachfragesättigung sowie durch anspruchsvollere, kritischere und besser informierte Stellensuchende gekennzeichneten Marktsituation wird auch das Active Sourcing zunehmend wichtig“, meint Frodl. Sprich: Personalsuche via Karrierenetzwerke wie XING oder LinkedIn. Methodische Auswahlprozesse und Assessments existieren angesichts der extrem angespannten Arbeitsmarktsituation praktisch nur noch auf dem Papier. Man muss froh sein, wenn man überhaupt noch Ärzte und Pflegekräfte bekommt.

Trotzdem dürfen strategische Überlegungen nicht außer Acht gelassen werden. „Je mehr hochspezialisierte Fachkräfte nur noch wenige Stunden im Unternehmen verbringen, umso mehr muss man über strategische Positionierung nachdenken“, unterstreicht Zulehner. Personalführung bedeutet, ein strategisches Ziel zu haben und die Mitarbeiter entsprechend auszuwählen und zu entwickeln. Derzeit ist nicht selten, dass der medizinische Schwerpunkt einer Abteilung von den handelnden Personen abhängig ist. Ein Abteilungsleiterwechsel kann dazu führen, dass zum Beispiel das Hauptaugenmerk auf einer chirurgischen Abteilung nicht mehr auf Gefäßchirurgie, sondern auf gastroenterologischer Chirurgie liegt. „Da wedelt der Schwanz mit dem Hund“, vergleicht Zulehner. Auch für die Mitarbeiter ist es eine böse Überraschung, wenn plötzlich andere Fähigkeiten und Fertigkeiten gefragt sind als zuvor.

Führung kann man lernen

So schwierig es angesichts des leergefegten Arbeitsmarktes auch sein mag: Gerade bei der Suche nach Führungskräften ist es wichtig, darauf zu achten, dass diese die Werkzeuge der Personalführung beherrschen. Dabei ist es wichtig, die Unternehmensprinzipien weiterzutragen. „Führung ist im Prinzip ein Handwerk, das man erlernen kann –, aber es gibt auch Menschen, die als Führungskraft nicht glücklich werden“, sagt Organisationsberaterin Verena Krassnitzer, die seit vielen Jahren als Beraterin und Coach an Österreichs Spitälern tätig ist. Ein Arzt, der auf seinem medizinischen Fachgebiet eine Koryphäe ist, ist nicht automatisch eine gute Führungskraft. Allerdings ist es in Krankenhäusern eben oft so, dass der fachlich Beste auch in die Führungsposition aufrückt.

Die Zeiten des autoritären Führungsstils gehen zu Ende, wenn man den Experten glaubt. Heute ist eine wertschätzende Personalführung angesagt. Was eine gute Führungskraft braucht? „Wichtig sind Tugenden, die nirgendwo im Leben schaden“, erklärt Krassnitzer: Selbstreflexion und die Bereitschaft, sich selber weiterzuentwickeln; Offenheit, Ehrlichkeit, auch einmal zugeben, dass man bestimmte Dinge nicht ändern kann. „Den Leuten nichts vormachen, sondern sie mitnehmen und sagen: ,Machen wir es gemeinsam‘“, so die Organisationsberaterin.

Eine der wichtigsten Aufgaben der Personalführung ist die Lösung von Konflikten unter den Mitarbeitern. Gegensätze gibt es in jedem Gesundheitsunternehmen: Konflikte persönlicher Natur, Konflikte aufgrund der unterschiedlichen Rollen im Team und strukturelle Konflikte, deren Ursache in den inneren Widersprüchen der Organisation liegt. Derartige Kontroversen haben aus Sicht der Organisationsberaterin im Zuge der Pandemie zugenommen. „Wenn die Ressourcen immer knapper und der Druck immer größer wird, wächst die Reibungsenergie“, erklärt Krassnitzer. Gerade in Krisenzeiten sollte eine Führungskraft nicht konfliktscheu sein. „Eine gute Führungskraft darf Konflikte nicht ignorieren, sondern soll sie proaktiv aufgreifen“, sagt sie. „Am besten, sie hält gezielt nach potenziellen Konflikten Ausschau und entschärft diese, noch bevor sie eskalieren.“ 

Quelle: ÖKZ, 64. JG, 5/2023, Springer-Verlag.