Klinische Leistungen & Ressourcen­planung – Quo vadis?

Eine unvorhersehbare Corona-Pandemie, damit verbundene unplanbare Ressourcenspitzen, weniger Personal, Betten und Nicht-COVID-Patienten: Ein Blick auf das Klinikjahr 2020 macht klar: Es besteht deutlicher Handlungsbedarf für zukünftig professionell gemanagten Ressourceneinsatz.

Die Gesundheitsprofis in unseren Krankenhäuser werden seit Monaten in sehr unterschiedlicher Weise gefordert. Stationäre Behandlungen und Entlassungen, invasive Beatmungen, erkranktes medizinisches und pflegerisches Personal, Patienten im Todeskampf, verzweifelte Angehörige zwischen Hoffen und Bangen. Die Versorgung von COVID-19-Patienten war schon in der ersten Welle eine harte Prüfung für das klinische Personal. 

Als dann in der zweiten Pandemiewelle die Intensivkapazitäten sprunghaft stärker beansprucht wurden und die Personalressourcen durch eine steigende Krankenquote und Quarantäne anstieg, wurde das Alltagsleben auf Normalstationen immer dramatischer. Massive Bettenschließungen, bedingt durch akute Personalausfälle und steigende Beanspruchungen der Intensivstationen, machten klar, dass manche Normalstationen nur mehr schwer zu halten sein werden.

Auch das lange Warten auf PCR-Testergebnisse, um Patienten auf Normalstationen, in Rehakliniken oder in Pflegeheime verlegen zu können sowie starke Unterschiede im patientenindividuellen Krankheitsverlauf führten dazu, dass die mittlere Verweildauer oftmals sehr deutlich über den ursprünglich zu erwartenden bzw. geplanten Werten lag.

Neben der komplexen medizinischen Versorgung der COVID-19-Patienten kamen auch völlig neue Herausforderungen hinsichtlich Management- und Organisationsverantwortungen auf. Sowohl räumliche, als auch logistische Engpässe begleiteten die ohnedies bereits angespannte Personalsituation. Mitarbeiterteams mussten anlassbezogen binnen kürzester Zeit neu organisiert werden, um Infektionsketten aktiv zu vermeiden. Zudem gab es plötzlich völlig neue Anforderungen an die interne und externe Kommunikation und an die übergreifende intersektorale Zusammenarbeit zwischen allen betroffenen Gesundheitseinrichtungen bis hin zu Ämtern, Kassen und zu den Ministerien. Krisenmanagement erlangte eine Dimension, wie man sie normalerweise nur aus amerikanischen Spielfilmen kannte.

In den ersten Wochen der Pandemie hielten die Engpässe der Beatmungsgeräte und der Schutzausrüstungen des Gesundheitspersonals die Akteure in Atem. Später waren die wegbrechenden Personalressourcen das Hauptproblem. Dann kamen lokale Hotspots dazu – Tirol, Wien, Oberösterreich, dann wieder Tirol – die veränderte Intensität der Inanspruchnahme von stationärer Behandlung stellte viele heimische Krankenhäuser vor nie dagewesene unternehmerische Herausforderungen.

Klare Strategien sind gefragt

Der Blick in den Rückspiegel und die düsteren Prognosen hinsichtlich weiterer möglicher Pandemien in den kommenden Jahren werfen viele Fragen auf. Wie sollen sich Krankenhäuser auf zukünftig drohende Szenarien einstellen? Es sieht danach aus, als wäre eine intensive Analyse und eine langfristige Strategie gefordert.

Noch ein paar Monate vor der Pandemie wurde vom Rechnungshof die hohe Anzahl stationärer Krankenhausbetten in Österreich kritisiert. Etwas später war man wohl sehr froh darüber, im internationalen Durchschnitt diesbezüglich gut aufgestellt zu sein.

Wie wird auf den Rückgang von stationären Fallzahlen abseits von COVID-19 (z.B. onkologische Behandlungen, Krankheiten des Kreislauf-, Verdauungs-, und Atmungssystems, Schlaganfälle, u.v.m) in den nächsten Monaten reagiert? Auch die Reduktion von ambulanten Behandlungen (z.B. durch Nutzung von Videosprechstunden für den Arztdialog, das Verschieben von Präventionsterminen, Auskurieren von subjektiv ungefährlich eingestuften Beschwerden ohne Arztkonsultation)

Die Corona-Pandemie hat im Hinblick auf die Ambulantisierung tatsächlich als Katalysator gewirkt. Darüber hinaus scheint die Patientenentscheidung für eine elektive Krankenhausbehandlung zunehmend von Angst getrieben worden sein. Es muss daher eine angepasste Leistungs- und Ressourcenplanung seitens der Krankenhäuser vorgenommen werden. Gleichzeitig wir bei weiter andauerndem Infektionsgeschehen auf räumliche Kapazitätsverluste (Nichtnutzung von Drei- und Vierbettzimmern) zu reagieren sein.

Was also kann das Krankenhausmanagement heute aktiv tun?

• Entwicklung zukunftssicherer medizinischer Konzepte (Konzentration und Spezialisierung in Ballungszentren)
• Sektorenübergreifende Planung von Versorgungsstrukturen und Sicherstellung einer flächendeckenden ambulanten und stationären Versorgung – auch in ländlichen Gebieten
• Gezielter Ausbau der Ambulantisierung
• Nutzung von Prognosedaten zur zukünftigen Einschätzung von Ressourcenbedarfen
• Einsatz moderner Dienstplanungssoftware zur Optimierung des Personaleinsatzes
• Multi-Ressourcenplanung zur gleichzeitigen Planung von Personalressourcen, Material, Räumlichkeiten und benötigten Logistikkomponenten
• Optimierung von Abläufen und Prozessen durch schlanke Prozesse und mobile Assistenz
• Erlössicherung von erbrachten Leistungen durch Optimierung der medizinischen und pflegerischen Dokumentation
• Ausbau der Digitalisierung zur sektorenübergreifenden Vernetzung
• Nutzung von telemedizinischen Angeboten

Inspiration:

f&w, 1/2021, S.50: Dr. Silke Kühnle, Udo Beck, Dr. Frank Thölen: „Leistungsentwicklungen - Auf dem Prüfstand“.